Le nouveau management stratégique de Sonatrach est à replacer dans le cadre des nouvelles mutations énergétiques mondiales où monde connaîtra à l’horizon 2024/2030/2035, un profond bouleversement de la carte énergétique et du pouvoir à l’échelle mondiale. L’Algérie n’échappe pas à ces nouvelles mutations, les changements économiques survenus depuis quelques années dans le monde avec la révolution du numérique et de l’énergie ainsi que ceux qui sont appelés à se produire dans un proche avenir, doivent nécessairement trouver leur traduction dans des changements d’ordre systémique destinés à les prendre en charge et à organiser leur insertion dans un ordre social qui est lui-même en devenir. Il ne faut pas être utopique, Sonatrach représentera encore pour longtemps, l’essentiel des ressources en devises d’où l’importance d’un nouveau management stratégique de Sonatrach, principal défi du nouveau PDG .

1 – La nouvelle politique énergétique de l’Algérie doit s’articuler autour de sept axes directeurs. (notre intervention au Forum mondial du développement durable, Paris 13 mars 2017, sur les axes de la transition énergétique de l’Algérie face aux nouvelles mutations mondiales). Premier axe devant éviter les effets d’annonces avant de déterminer la réelle rentabilité, de nouveaux investissements dans les énergies traditionnelles l’Algérie pourrait augmenter ses exportations , éventuellement, à travers le Transmed via l’Italie, d’une capacité de 33 milliards de mètres cubes gazeux, fonctionnant en sous-capacités et le Medgaz via l’Espagne, la capacité ayant été portée de 8 milliards de mètres cubes gazeux à 10,5 depuis février 2022 devant préciser que l’on peut découvrir de nombreux gisements non rentables financièrement Dans ce cadre des énergies traditionnelles, il y a lieu de prévoir la redynamisation du projet de Galsi via la Sardaigne Italie , gelé depuis 2012 qui était alors d’une capacité de 8 milliards de mètres cubes gazeux pour un investissement de 3 milliards de dollars devant être relié à la Corse ( voir conférence du Pr A.Mebtoul à la chambre de commerce de Corse reproduit à la télévision France 3 ,déplacement en Sardaigne pour défendre ce projet), comme il s’agit, sous réserve de l’accord de l’Europe, principal client d’accélérer la réalisation du gazoduc Nigeria-Europe via l’Algérie, la faisabilité de ce projet dépendant de la résolution de la crise au Niger et devant tenir compte des nouvelles mutations gazières mondiales pour évaluer sa rentabilité car les lettres d’intention ne sont pas des contrats définitifs. Deuxième axe, l’amélioration de l’efficacité énergétique», argumentant par la programmation de 2 millions de logements construits, selon les anciennes normes et exigeant de forte consommation d’énergie, alors que les techniques modernes économisent 40 à 50% de la consommation. Troisième axe, une nouvelle politique des prix s’impose occasionnant un gaspillage des ressources, renvoyant à une nouvelle politique des subventions ciblées. Le quatrième axe est lié au développement des énergies renouvelables «devant combiner le thermique et le photovoltaïque le coût de production mondial a diminué de plus de 50% et il le sera plus à l’avenir. Avec plus de 3000 heures d’ensoleillement par an, l’Algérie a tout ce qu’il faut pour développer l’utilisation de l’énergie solaire, ou presque. Le soleil tout seul ne suffit pas. Il faut la technologie et les équipements pour transformer ce don du ciel en énergie électrique. Je rappelle que le programme algérien consiste à installer une puissance d’origine renouvelable de près de 22 000 MW, dont 12 000 MW seront dédiés à couvrir la demande nationale de l’électricité et 10 000 MW à l’exportation d’ici 2030, «l’objectif de l’Algérie serait de produire 30 à 40% de ses besoins en électricité à partir des énergies renouvelables. Mais l’Algérie aura-t-elle les moyens financiers, les capacités d’absorption et la maîtrise technologique pour éviter les surcoûts ? Le cinquième axe, selon les déclarations de plusieurs ministres de l’Énergie entre 2013/2022, selon laquelle ils avaient indiqué que «l’Algérie compte construire sa première centrale nucléaire en 2025 à des fins pacifiques, pour faire face à une demande d’électricité galopante où les réserves prouvées de l’Algérie en uranium avoisinent les 29 000 tonnes, de quoi faire fonctionner deux centrales nucléaires d’une capacité de 1000 Mégawatts chacune pour une durée de 60 ans. Le sixième axe, que j’ai eu à diriger pour les pouvoirs publics entre 2013/2015 dans le cadre d’un dossier sur la transition énergétique est l’exploitation du gaz/pétrole de schiste, où selon des études américaines «l’Algérie possède le troisième réservoir mondial, d’environ 19 500 milliards de mètres cubes gazeux». Mais cela nécessite un large consensus social, de lourds investissements, la maîtrise des nouvelles technologies qui protègent l’environnement et des partenariats avec des firmes de renom. Car l’on devrait protéger les nappes phréatiques, l’Algérie étant un pays semi-aride, le problème de l’eau étant un enjeu stratégique devant être opéré un arbitrage entre la protection de l’environnement et la consommation d’eau douce, 1 milliard de mètres cubes gazeux nécessitant 1 million de mètres cubes d’eau douce et devant forer plusieurs centaines de puits moyens pour 1 milliard de mètres cubes gazeux en tenant compte de la durée courte de la vie du puits, 5 années maximum et la nécessaire entente avec des pays riverains se partageant ces nappes. Le septième axe est le développement de l’hydrogène, l’Algérie se proposant selon le Ministère de l’Energie, d’investir entre 20 à 25 milliards de dollars horizon 2040 autour de l’hydrogène renouvelable, divisée en trois grands phases, le démarrage via des projets pilotes (2023 à 2030), l’expansion et la création de marchés (2030 à 2040) et l’industrialisation et la compétitivité du marché (2040 à 2050) À horizon 2040, l’Algérie prévoit de produire et d’exporter 30 à 40 TWh d’hydrogène gazeux et liquide, avec un Mix à la fois composé d’hydrogène bleu, produit à partir de gaz, et d’hydrogène vert fabriqué par électrolyse grâce aux importantes ressources solaires du pays, avec pour objectif de fournir à l’Europe 10 % de ses besoins en hydrogène vert d’ici à 2040. Toutes ces actions opérationnelles renvoient à l’urgence d’un nouveau management stratégique de Sonatrach.

2 – Dans plusieurs audits sous ma direction entre 1974 et 2022, assisté des cadres dirigeants du ministère de l’Énergie, de Sonatrach et d’experts indépendants, il nous a été impossible de cerner avec exactitude les coûts de production de ses différentes structures, Sonatrach donnant un bilan consolidé de peu de signification, ayant été contraint d’ élaborer des comptes physico-financiers nous ayant permis de cerner ce qui est imputables à une bonne gestion interne du groupe et ce qui échappe totalement à Sonatrach, les fluctuations de cours des hydrocarbures au niveau international. En ce mois d’octobre 2023, Sonatrach c’est l’Algérie et l’Algérie c’est Sonatrach procurant avec les dérivées inclus dans la rubrique hors hydrocarbures pour plus de 67% selon les statistiques officielles en 2022, environ 98% des recettes de l’Algérie. Face aux mutations énergétiques mondiales et à la forte consommation intérieure presque équivalente aux exportations, je propose 12 actions pour améliorer la gestion de Sonatrach. Premièrement, analyser l’impact de l’environnement national et international sur Sonatrach et l’appréciation des domaines où l’interface Sonatrach/ environnement peut être améliorée afin de rendre plus performante l’entreprise et la hisser au niveau de la concurrence mondiale. Deuxièmement, mettre en place un audit financier interne sérieux avec des experts indépendants qui devrait permettre d’identifier les gisements de productivité et les niches de gains de coûts (comparaison avec des compagnies tests)- volume, rentabilité et analyser la stratégie des principales institutions similaires dans le monde sur les plans : technologie – standards et normes- sous-traitance afin de réduire les coûts et d’avoir une stratégie agressive, afin de prendre des parts du marché. L’objectif est d’optimiser les conditions de mise en œuvre des options stratégiques dans un environnement international de plus en plus concurrentiel. Je propose 19 actions interdépendantes (notre intervention au Forum mondial du développement durable Paris 13 mars 2017 sur les axes de la transition énergétique de l’Algérie et notre contribution à HEC Montréal 2012 pour un nouveau management stratégique de Sonatrach). Troisièmement, analyser les circuits banques primaire- Banque centrale -Sonatrach pour les conditions de paiement, afin d’accélérer la rapidité des opérations, où actuellement les procédures bureaucratiques nuisent à la prise de décision qui doit se faire en temps réel, ainsi que les structures d’appui techniques et de formation, l’identification de la stratégie des entreprises concurrentes et des institutions internationales et leurs facteurs. Quatrièmement, mettre en œuvre un modèle de simulation qui doit aboutir à plusieurs variantes en fonction des paramètres et variables, fonction de contraintes qu’il s’agira d’éliminer pour éviter des effets pervers. Ce modèle doit prendre en compte le niveau des réserves d’hydrocarbures, fonction du vecteur prix international, du coût d’exploitation, de la durée de vie du gisement, des découvertes technologiques et des énergies substituables. Cela permettra d’identifier chaque action, de décrire le contenu, d’évaluer les moyens, les délais, les coûts associés à l’action, vérifier le niveau de gain attendu éventuel, rédiger une fiche descriptive de chaque action accompagnée d’un tableau récapitulatif des moyens. Cinquièmement, au niveau de la gestion interne, fixer les objectifs d’amélioration des performances reliés à chaque fonction ou à chaque système de gestion, selon une démarche descendante et en vérifier le réalisme (ratios, contexte), vérifier qu’à chaque objectif fixé peuvent être associés des indicateurs de performance faciles à mettre en œuvre et évaluer l’ordre de grandeur des impacts attendus (gains, qualité, délais, coût…), selon une démarche ascendante. Sixièmement, préparer un audit opérationnel du patrimoine existant, en le réactualisant à la valeur du marché, ce qui implique la mise en place d’une comptabilité transparente liée à la nouvelle organisation de Sonatrach pour réduire les coûts et, notamment un audit des immobilisations corporelles et incorporelles. Ces immobilisations sont souvent traitées d’une manière superficielle, alors qu’elles sont déterminantes pour une entreprise comparable à Sonatrach, ce qui renvoie d’ailleurs au nécessaire renouveau du Plan comptable national. Septièmement, évaluer le degré de compétitivité des outils, équipements et immobilisations utilisés dans le contexte d’évolution technologique international. Cette opération d’audit consistera à rassembler l’information sur les caractéristiques techniques, et les conditions de fonctionnement des équipements et de gestion des immobilisations, évaluer ses équipements et immobilisations corporelles et incorporelles, le niveau des stocks dormants, (objectif stock zéro) supposant de connaître le niveau d’automatisation, le niveau de performance, les besoins de maintenance non satisfaits et enfin la compétence du personnel utilisateur. Cela permettra d’analyser les forces et les faiblesses technologiques des équipements, les alternatives stratégiques sur les programmes d’investissements, le besoin de formations techniques et d’acquisitions de savoir-faire. Huitièmement, concentrer le développement de Sonatrach en amont qu’en aval – noyau dur de l’entreprise, évitant la dispersion, en se spécialisant dans ses métiers de base. Pour les autres activités existantes, comme le raffinage, le transport, la transformation et la distribution, seuls les audits pourront tracer les actions concrètes à mener en envisageant soit d’internaliser l’activité, soit de l’externaliser avec une priorité au profit des cadres et travailleurs du secteur de certaines activités ou le partenariat afin d’éviter la dispersion source de gaspillage des ressources et d’inefficience de l’entreprise. Neuvièmement, sur le plan organisationnel, évaluer l’efficacité de la structuration actuelle en fonction des axes stratégiques de Sonatrach, mettre en place des structures organisationnelles plus adaptées à ses missions et évaluer les systèmes d’information en temps réel quant à leur efficacité sur le plan délai, coût et atteinte des objectifs. Et ce, afin de déterminer le test d’efficacité des structures et organigrammes existants, de leur compatibilité avec les contraintes existantes, l’évaluation des circuits et analyser les supports d’information de gestion, afin de raccourcir les délais source de surcoûts et des propositions concrètes pour améliorer l’organisation. Douxièmement, revoir le système comptable, pour plus de transparence. Sonatrach, bien qu’il existe une direction de l’audit au niveau de la direction générale, établit souvent un bilan consolidé où l’on ne cerne pas correctement les centres de coûts, du fait de ce que les économistes appellent les comptes de transfert, pouvant voiler la mauvaise gestion d’une division. Aussi faute de comptes physico-financiers à prix constants, les ratios de gestion sont d’une signification limitée pour apprécier la performance. D’où l’urgence de mettre en place des comptabilités analytiques, afin de discerner les centres de coûts en temps réel et de mieux adapter les structures organisationnelles à la mission et aux contraintes de Sonatrach. Onzièmement, analyser l’ensemble des règles juridiques influençant le secteur énergétique (environnement légal et institutions publiques), afin de permettre une gestion transparente des coûts et des contrats évitant les nombreux litiges où Sonatrach a été contrainte de verser d’importants montants se chiffrant en centaines de millions de dollars. Cela suppose la mise en place d’une formation pointue et d’ instruments adaptés aux normes internationales, ce qui devrait permettre des économies, de développer le partenariat dans la transparence, de mieux définir les projections économiques et financières et permettre les prévisions par la simulation / modélisation et donc aider à la prise de décision en temps réel, afin d’éviter les nombreux litiges qui se chiffrent en dizaines de millions de dollars. Douzièmement, .pilier de Sonatrach, un audit de la gestion des ressources humaines qui est le fondement de l’efficacité de Sonatrach où l’année 2021 a été clôturée avec un effectif global de 66 379 agents, où avec les filiales, y compris les agents temporaires, dépasse les 150.000 ( 141395 agents en 2018). Sur les 66379, par catégorie socioprofessionnelle, nous avons : Cadres : 28 833 agents (52%), dont 16 026 ingénieurs.- Maitrise : 23 696 agents (42%), dont 16 366 Techniciens supérieurs.- Exécution : 3 132 agents (6%). La gestion des ressources humaines doit reposer sur le dialogue permanent avec le collectif des cadres et travailleurs et le renforcement des liens- centre de recherche -université, Sonatrach. La performance des ressources humaines, repose sur une formation permanente, ce qui implique un audit mettant en relief nettement la typologie du personnel existant, l’adéquation de la formation aux besoins de Sonatrach, la disponibilité des compétences adéquates, les politiques de recrutement, l’évolution de la productivité du travail, les appréciations des mesures d’incitation et enfin, l’évaluation du climat et de la culture d’entreprise de Sonatrach (audit social et audit de la culture), dont la prise en compte d’une gestion plus rationnelle des importantes sommes des œuvres sociales que consacre, annuellement, Sonatrach.

En résumé, Sonatrach est soumise à des contraintes majeures, existant des limites à l’accroissement de sa production sans d’importants investissements, devant préserver la bonne santé des gisements par la réinjection du gaz dans les puits entre 20/25% de sa production selon les normes internationales. Comme il s ‘agira ( étude réalisée sous la direction du Pr Abderrahmane Mebtoul assisté des cadres de Sontrach et du bureau d’études américain Ernest Young 7 volumes 620 pages dont un volume consacré aux subventions ciblées MEM 2007) de revoir la politique des subventions de l’énergie où la consommation intérieure risque de dépasser entre horizon 2030 les exportations actuelles. D’une manière générale pour le développement de l’Algérie , il ne suffit pas de faire des lois (mentalité du bureaucrate), mais de s’attaquer à l’essence du blocage qui est l’écosystème, la bureaucratie qui bloque les énergies créatrices donc le développement, favorise les délits d’initiés, dont les surfacturations en devises et en dinars, renvoyant à la bonne gouvernance et de l’urgence d’une coordination sans faille des institutions de contrôle, politiques et techniques afin de relancer l’économie nationale et assurer la nécessaire cohésion sociale.

Dr. Abdelrahmane Mebtoul.